T1如何打造電競行業最賺錢的業務之一

CEO喬·馬什和董事會成員塔克·羅伯茨揭示了T1如何從虧損走向年收入6400萬美元的商業成功。
 

過去十五年間，沒有哪家組織在電競史上留下的印記比T1更深。在超級巨星李相赫（Faker）的帶領下，這支韓國戰隊贏得了六座《英雄聯盟》全球總決賽冠軍——這是電競生態系統的基石。在獎盃累積達到巔峯、最終成就其傳奇地位的同時，該組織在2019年經歷了一個重大轉折點。當時以SKT T1之名運營的戰隊與美國康卡斯特Spectacor公司達成合作，並採用了新名稱。自那時起，T1的獎盃櫃和人氣持續增長。

去年八月，T1舉辦了第二屆Homeground活動，在首爾KSPO巨蛋迎接粉絲，進行爲期兩天的LCK賽事。在活動期間與T1的高管進行對話，討論該組織的財務狀況，瞭解一支在二十年裏刻意虧損的隊伍如何成爲全球少數幾家實現盈利的電競公司之一。
 

T1首席執行官喬·馬什以及代表康卡斯特Spectacor擔任董事會成員的塔克·羅伯茨描述了一項從2019年約100萬美元收入增長至去年6400萬美元的業務。這一增長絕非線性，兩位高管對中間幾年的情況也直言不諱——羅伯茨毫不掩飾地形容那段時期：“有幾年我稱之爲死亡螺旋。”
 

“那只是一支遊戲戰隊”
 

讓我們回到一切的起點。SK Telecom T1自2004年便已存在，但不是作爲一家企業。“在那之前（2019年），SKT T1是集團內部營銷體育引擎的一部分，隸屬於SKT內部，”馬什說。“那就是它的定位。它只是一支遊戲戰隊。”羅伯茨對這一含義的表述更爲直白：這支隊伍“不是營利性企業，不是像風投那樣的實體。它是SK Telecom的一個營銷部門，因此虧損嚴重。”
 

馬什表示，這一區別至今仍影響着韓國電競。“由集團擁有的任何隊伍都有着與第三方擁有的、試圖成爲盈利企業的隊伍不同的商業使命，”他說。“你是一個爲更大母公司服務、試圖觸達年輕受衆的體育營銷工具，還是一個擁有多個第三方投資者、試圖爲股東創造回報的企業？在資金使用和運營方式上，兩者有着巨大差異。”
 

2019年與康卡斯特Spectacor的合資企業重寫了任務書。“我們被期望成爲一家爲股東創造利潤的獨立公司，”馬什說。“我們不是一家年輕的公司，但從被期望成爲營利性實體的角度來看，我們確實只有短短幾年的歷史。”物理空間的變化也跟隨着企業層面的變化：從首爾以北45分鐘車程的一山辦公園區，到T1於2020年建造的十層江南大樓。
 

贊助優先，因爲它見效快
 

第一步是顯而易見的。與業內大多數戰隊一樣，T1首先着手尋找合作伙伴，羅伯茨對此理由直言不諱。“贊助的利潤率很高，與之相關的商品成本不高，這意味着，對於我們所有的虧損，每增加一美元贊助收入都影響巨大，”他說。“而且，它們上線很快；你只需要找到合作伙伴並簽署文件，就搞定了。”
 

他同樣清楚這從來不是要作爲基礎。“球衣上的空間是有限的，你擁有的可銷售庫存也是有限的，”他說。“而且我認爲贊助是一種不穩固的基礎。我認爲整個電競行業都需要意識到這一點：如果出現衰退或重大經濟下行，贊助將是這些公司首先考慮削減的領域之一。”
 

馬什在談及電競組織如何被估值時也表達了同樣的警告。“我經常收到第三方的郵件，‘我有這支戰隊要出售他們的業務。他們有500萬美元收入，但其中80%來自贊助。’嗯，那風險很大。”這位CEO補充道，“最困難的事情是每年續簽合作伙伴關係。”
 

意外之舉：商品成爲最大業務
 

羅伯茨描述中最出人意料的部分是T1如今最大的業務單元是什麼。“我們增加的第二個業務單元，如今已成爲我們最大的業務單元，是周邊商品，”他說。自推出以來，“這項業務現在已遠超我們的贊助業務。”
 

這個想法並非源自韓國。“2019年，我受到100 Thieves的極大啓發，他們在‘衛衣戰隊’梗方面做了令人難以置信的工作，”羅伯茨說。“那有點像美國品牌的街頭服飾，而我們想爲韓國品牌做些類似的事情。”他同樣稱讚了Dplus和Gen.G在同一領域的工作。
 

他所看重的是風險所在。“這取決於我們的粉絲：當他們購買某樣東西時，他們是在支持戰隊，”他說。“如果經濟下行，我們偉大的贊助商之一決定離開，我們的粉絲仍然可以支持我們。”
 

死亡螺旋，以及未完成的融資
 

從贊助推動到盈利之間過去了數年。“隨着我們業務增長，有時我們沒有足夠的資金來投資發展某些業務，”羅伯茨描述道。例子是Basecamp（該組織的遊戲和訓練設施）：“如果我們需要一兩百萬美元來建造一個Basecamp，我們認爲這個Basecamp會帶來利潤，但我們沒有資金投資，那麼我們就無法做這件事。”
 

“因此我們陷入了這種困境。有幾年我稱之爲死亡螺旋——我們在虧損，但虧損比前一年和再前一年少，但我們沒有任何資金來投資新事物，”羅伯茨說。
 

這種資金壓力也是馬什主動澄清一個信息的背景。2024年，有報道稱T1正在籌集3500萬美元以擴大其現場活動和Basecamp業務。“我們沒有籌集3500萬美元，”馬什承認。“我們討論過。我想我只籌集了其中的三分之一。”資金不再必要：“一旦我們實現盈利，我們只接受了那筆融資的一小部分。”
 

盈利在去年實現，兩人都表示這一勢頭仍在持續。“我不認爲我們只有一年的盈利，”羅伯茨說。“我認爲我們現在基本盈利，並且正在規模化。”馬什確認2026年也保持同樣的趨勢，並將其形容爲罕見：“全球範圍內，可能只有少數幾支戰隊真正實現了盈利。”
 

當被問及盈利的目的時，兩人都從選手而非股東的角度回答。“它使我們能夠支付選手薪酬，因此我們在這裏擁有穩定性，”羅伯茨說。“我們現在有資源繼續支付他們比任何其他組織更好的薪酬，這意味着他們會留在我們身邊。”
 

Homeground：一個週末七位數的利潤
 

現場活動業務是數據最具體的部分。雖然人們可能會合理地質疑在計入製作成本後這些活動是否盈利，但馬什並未迴避。“有多盈利？非常盈利，”他說。“這些活動你能看到七位數的利潤。”成本是實實在在的。“你會看到這些支出在幾百萬美元左右，”他說——如果門票和合作夥伴關係不達預期，確實存在風險。兩大支出項目是轉播和舞臺搭建。
 

規模是關鍵。T1的LCK主場比賽通常在400座場館進行。“你從一個400座場館到一個12000座場館，而且你掌控着整個秀，”馬什說。第一屆吸引了7500名觀衆；最近幾屆的觀衆人數在12000至15000之間。
 

羅伯茨將Homeground的增長追溯到一項不斷擴大的粉絲活動。“我們想，‘如果我們拿到一場LCK比賽，Riot Korea允許我們主辦一場LCK比賽會怎樣？’幸運的是，他們同意了。那取得了巨大成功。然後我們說，‘我們能再做一次嗎，但規模更大？’他們同意了。今年我們說，‘我們能做兩場嗎？’他們同意了。所以我們希望繼續得到肯定，因爲我們想做三場、四場、五場、六場——儘可能多地舉辦。”
 

馬什的目標數字是每年十場，他將上限視爲Riot的限制而非T1的限制。海外方面，時間線更長。“我認爲2028年或2029年之前你不會看到韓國以外的地方舉辦，”他說，目標地區包括中國臺灣、越南、菲律賓和日本。而且規模必須大：“我不認爲12000個座位就夠了。我認爲你需要20000或40000個。如果我們只是做一個12000座場館，那就留在家裏辦好了。”西方不在考慮範圍內：“我認爲你不會看到我們去美國或類似的地方。”
 

Basecamp，以及爲何不向海外擴張
 

另一個由融資支持的業務單元是線下場所業務。釜山店於去年底開業，江南旗艦店將於十月開業，馬什表示更多地點已在計劃中，目標“真正佔領韓國的PC咖啡館市場”。
 

每個地點都是一次迭代而非簡單複製。“我們從弘大開始，搬到釜山，現在旗艦店將在江南。這些都有着不同的外觀和感覺，隨着每個地點的開業，你都在瞭解你的粉絲和客戶想要什麼。”
 

羅伯茨解釋了爲何它在韓國行得通，而在其他地方大多行不通。“這是一個人口密度如此之高、如此乾淨和安全的國家，人們喜歡出去在外面玩他們的電子遊戲，”他說。“這是一種非常社交的文化。人們四處走動，喫喫東西，和朋友一起玩。這是一種課後活動。”T1的貢獻在於空間和清潔度：“很多PC咖啡館有時位於狹小的店面，空間不大。我們想看看如果擁有更多空間我們能做些什麼，能否使它更具社區感。”
 

當被問及是否向外輸出時，他的回答是否定的。“我的回答基本是否定的。也許在大學校園裏。但基本上是不會的。可能在中國臺灣和中國以及某些地方可以。”他的測試很簡單：“如果一個國家已經有機地選擇去PC咖啡館玩電子遊戲，那麼答案是肯定的。但如果你想說服洛杉磯的某人開車出門去外面玩電子遊戲，那並不是美國人玩遊戲的方式。”
 

他嘗試過。“我們與Nerd Street和其他公司合作過。說服美國人離開家門真的很難。”
 

T1不會做的事
 

對於一家在六年內建立了多個業務單元的公司來說，兩人都明顯不願再建立另一個。“我不認爲我們還處在必須不斷增加更多業務的階段，”馬什說。“我們從網絡漫畫到音樂項目，再到我們現在擁有的所有業務，都涉足過。現在更多的是對已有業務的迭代。”
 

這包括遊戲戰隊，理由是品牌而非預算。“如果你不斷增加更多遊戲戰隊，回報是遞減的，”馬什說。“當你穿着T1標誌時，因爲英雄聯盟戰隊設定了如此高的標準，期望是你將贏得冠軍。所以我們不想爲了增加遊戲而增加遊戲，因爲那會削弱品牌。”基於這一原則，T1已經退出了Dota和爐石傳說。
 

羅伯茨更爲堅定，明確表示資金不再是限制因素。“我們對進入哪些遊戲非常挑剔，因爲我們想佔據統治地位。如果我們不能在遊戲中排名第一，那麼我們的看法是——也許這不對，但目前我們的看法是——它將成爲我們品牌的拖累。如果我們不能成爲第一，我們寧願不進入這款遊戲。”他補充道，“這不是資源問題，至少在現階段不是。也許在我們虧損的早期是，但在現階段，不是。”
 

反恐精英是最明顯的案例，他們給出了不同的理由但結論相同。羅伯茨看到一扇關閉的門：“那款遊戲的粉絲基礎已經相當穩固，也許我們已經錯過了。”馬什的反對意見是，其經濟效益需要通過T1拒絕的途徑來實現：他說，反恐精英頂級的可持續性“取決於博彩贊助——這是我們所不認同的。這也是我們沒有真正涉足反恐精英的原因之一。”
 

“英雄聯盟，然後纔是其他遊戲”
 

當被問及多項目擴張是否旨在減少對英雄聯盟的依賴時，兩人都表示否定。馬什用食物作比。“如果你是一家餐廳，你很擅長做披薩，你不會明天就轉行做漢堡。人們來找你，他們想喫你的披薩。而我們和英雄聯盟，在這一點上已經成了同義詞。”
 

羅伯茨引用了數據。“如果你看任何PC網吧的數據，你會發現英雄聯盟佔據了大約40%，有時高達50%的遊戲時間。所以我總說，這幾乎像是‘英雄聯盟，然後纔是其他遊戲’，因爲在韓國這是一個如此龐大的類別。”
 

兩人都保留了可能性，羅伯茨自己提到了先例。“值得始終承認的是，SK Telecom T1在英雄聯盟之前以星際爭霸聞名。所以未來有一天可能會有不同的頭號遊戲，我們一直在留意這一點。”
 

馬什想要試點的模式
 

兩人談話中最具前瞻性的部分需要Riot改變這項運動的運作方式。當被問及Homeground是否會在五年或十年後成爲常態時，馬什表示必須如此，然後進一步闡述。
 

“除非英雄聯盟的模式完全轉變，從特許經營模式轉向更接近高爾夫的賽制——T1主辦一場Homeground活動，我邀請世界各地最好的戰隊來參加我的賽事，然後G2主辦一場，或Karmine Corp主辦一場，我們去參加他們的賽事，”他說。“我很想嘗試類似的東西，因爲特許經營模式幾年前很棒。十年後會是什麼樣子？”
 

他有可以在明天就試行的版本。“我想首先在休賽期的活動中試點，邀請每個賽區幾支戰隊參加。這是一個售票活動，我有機會帶來收入，租用場地，做好它，展示可能性。”目前，他承認，房東（Riot）對此感到滿意。“Riot喜歡他們現有的體系，顯然它運作得很好。”